Les causes racines du conflit


Comment font les sous-mariniers pour rester 70 jours sous la mer sans conflit ?

Un article du Journal du net du 30/03/2005 fait le point sur cette situation. Le Journal du Net écrit :

« […] Les membres de l’équipage, tous volontaires, sont soigneusement sélectionnés, selon des critères psychologiques. On évalue par exemple avec une batterie de tests leur capacité à vivre à plusieurs. 

A l’intérieur du bâtiment, la vie est également organisée pour éviter toute tension. “Les responsabilités sont clairement partagées, insiste le commandant en second du sous-marin Triomphant. Chacun est à sa place, et chaque place est reconnue pour son importance.” Pour éviter une marginalisation des nouvelles recrues, qui pourraient se sentir inutiles, les plus jeunes se voient ainsi confiés le rôle essentiel de barreurs. 

Autre aspect de cette gestion préventive des tensions : une vie à bord codifiée et volontairement dense. Le rythme au quotidien est marqué par les “quarts”, chaque marin travaillant en tout huit heures par jour. S’ajoutent au travail des repas, réputés pour leur qualité, qui durent plus de deux heures afin de favoriser les échanges.[…] ». 

L’article insiste ensuite sur le rôle du commandant, du commandant en second et du président des officiers mariniers élu par ses camarades, mais aussi bien entendu de l’équipe elle-même.

Avant d’insister sur le rôle de régulation que doit exercer la hiérarchie, l’article fait apparaître clairement 2 choses : pour que les sous-mariniers vivent sans conflit, il est nécessaire de :

  1. Régler de manière très claire et sans ambiguïté la dimension organisationnelle de la vie de l’équipe, et en particulier les responsabilités accordées ou la structuration du temps. L’article ne le mentionne pas, mais la question des processus de travail – appris lors des entrainements pour devenir des réflexes -, la question des outils utilisés pour exercer sa fonction (chacun sait avec quoi il travaille), des critères objectifs de reconnaissance de la qualité du travail réalisé (que l’on peut étendre à la notion de « performance ») sont aussi importants les uns que les autres pour gérer une situation sereine et propice au maintien de relations vertueuses et efficaces
  2. Veiller aux qualités humaines des personnes qui descendront en mission, en particulier leur profil de personnalité (avec un accent mis sur la capacité à vivre en groupe), mais aussi leur capacité à gérer les émotions, à entrer dans une analyse objective des situations etc.

Or, notre expérience nous montre que nombre de managers et de DRH souhaitent résoudre les conflits en travaillant la dimension « inter-personnelle », la tension émotionnelle qui résulte de ces conflits. Trop peu d’entre eux regardent ces conflits comme des révélateurs d’une situation organisationnelle « perturbée ». Pourtant, notre expérience montre que dans de très nombreux cas, la cause des conflits relève plutôt du manque de clarté et de précisions qui entourent les conditions d’exercice de la mission, les processus flous qui occasionnent des doublons, les prises de décision éparpillées, les périmètres d’autonomie mal identifiés etc. C’est que nous appelons la cause STRUCTURELLE du conflit.

Cette cause est largement aussi importante que la cause liée aux relations interpersonnelles (émotions, personnalité & profil psychologique et comportemental, sens des mots non partagé, etc) que nous qualifions de cause RELATIONNELLE. Or, dans toute résolution de conflit, il faut vérifier en premier lieu si les éléments structurels fonctionnent correctement. Le manager doit avant tout balayer l’ensemble du champ structurel pour étudier si l’organisation du travail et des responsabilités ne représente pas une des causes importantes du conflit exprimé au sein de son équipe. C’est une fois clarifiée cette situation qu’il pourra voir comment les profils personnels, les référentiels culturels, le sens des mots, le poids du jargon, les émotions, les opinions, les enjeux personnels etc interviennent dans cette situation de conflit.

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